Дэвид Огилви Откровения рекламного агента

История написания этой книги

За четырнадцать лет до того, как были написаны эти «откровения», я уехал в Нью-Йорк и открыл рекламное агентство. По мнению американцев, это был безумный поступок. Что шотландец мог знать о рекламном бизнесе?

Но прошло совсем немного времени, и к моему агентству пришел головокружительный успех.

Я написал эту книгу во время летнего отпуска в 1962 году и подарил авторские права на нее сыну — на его двадцать первый день рождения. Я думал, что будет продано около 4 тысяч экземпляров. К моему большому удивлению, книга получила колоссальное признание читателей и спустя некоторое время была переведена на четырнадцать языков. К настоящему времени продано уже около миллиона ее экземпляров.

Для чего я написал эту книгу? Во-первых, для того чтобы привлечь новых клиентов к сотрудничеству с моим рекламным агентством. Во-вторых, чтобы создать на рынке условия для публичного размещения наших акций. В-третьих, для того чтобы стать более известным в деловом мире. Все три цели были достигнуты.

Если бы я писал эту книгу сейчас, она была бы более сдержанной, менее хвастливой и менее нравоучительной. Книга содержит массу правил: делайте то, делайте это, не делайте того. Рекламщики, особенно молодые, не приемлют никаких правил. Сегодня я не сказал бы: «Никогда не печатайте рекламный текст в негативе (белые буквы на черном фоне)». Я сказал бы: «Результаты исследований свидетельствуют о том, что, если вы напечатаете текст рекламного объявления в негативе, его никто не станет читать». Это мягкая формулировка, более приемлемая в нашем либеральном обществе.

Мои коллеги по агентству Ogilvy & Mather в большинстве случаев придерживались моих принципов рекламной деятельности, и им удалось продать много товаров разных производителей. В результате наше агентство сегодня в шестьдесят раз крупнее по сравнению с тем, каким оно было в момент написания этой книги. Вместо одного офиса и девятнадцати клиентов у нас теперь три тысячи клиентов и 267 отделений, в том числе 44 — в Соединенных Штатах.

Я получаю письма от незнакомых людей, в которых мои читатели благодарят меня за изложенные в этой книге советы, с помощью которых увеличился рост продаж их продукции. Кроме того, я встречаю многих влиятельных людей из мира маркетинга, утверждающих, что своим успехом они обязаны книге «Откровения рекламного агента», которую они прочитали в самом начале карьеры.

Я приношу читателям извинения за то, что в своей книге обращаюсь к рекламщикам как к мужчинам. Пожалуйста, не забывайте, что я писал эту книгу двадцать пять лет назад, когда рекламными агентами были преимущественно мужчины. Сейчас подавляющее большинство среди них — женщины. И слава Богу!

Прочитав эту книгу, кто-то может упрекнуть меня в излишней самоуверенности. Хочу вас уверить, что моя самоуверенность не простирается дальше той области, в которой я работаю. Другими словами, я полный профан во всем, за исключением рекламы. Я не умею читать балансовые отчеты, работать на компьютере, кататься на лыжах, управлять яхтой, играть в гольф и рисовать. Но если речь заходит о рекламном деле, Advertising Age называет меня «королем рекламы». Когда журнал Fortune впервые опубликовал статью обо мне под названием «Дэвид Огилви гений?», я попросил своего адвоката подать на издателя в суд за то, что в этом названии был знак вопроса. Вскоре после этого я стал «потухшим вулканом» и нашел отдушину в управлении агентством. Однако мне быстро надоела суматоха на Мэдисон-авеню, и я переехал во Францию, где занимаюсь садоводством — и забрасываю партнеров своими назойливыми письмами.

В сущности, мои принципы, в большинстве своем основанные на результатах исследований, в настоящее время действенны в той же степени, что и в 1962 году. Однако в книге «Откровения рекламного агента» есть три утверждения, которые требуют внесения поправок.

На с. 170 я писал о том, что если в ваших рекламных объявлениях вы стремитесь обеспечить максимальный возврат содержащихся купонов, располагайте купон в верхней части рекламного объявления, а линию отрыва делайте посередине. Сейчас я бы не советовал этого делать. Помещайте купон в нижнем правом углу страницы.

На с. 173 я написал, что нет никакой связи между тем, нравится ли рекламная идея людям, и тем, как она продает товар. Результаты недавних исследований, проведенных Ogilvy Center for Research and Development свидетельствуют: рекламные ролики, которые понравились потребителям, продают больше товаров, чем реклама, не вызвавшая у людей положительных эмоций.

На с. 177 я посоветовал читателю ограничивать количество слов в телевизионных рекламных объявлениях цифрой 90. Сейчас стало известно, что рекламные ролики, в которых используется в среднем около 200 слов, продают больше товара. Уличные торговцы знают об этом, поэтому разговаривают очень быстро.

Глава 8, посвященная телевизионной рекламе, не отвечает современным требованиям. В свое оправдание я могу привести следующее: в 1962 году очень мало было известно о том, какие методы телевизионной рекламы действенны, а какие нет.

Результаты более поздних исследований на эту тему можно найти в моей книге «Ogilvy on Advertising», опубликованной издательством Crown в 1983 году.

В книге «Откровения рекламного агента» ничего не говорится о корпоративной культуре, особенно о корпоративной культуре рекламных агентств. В 1962 году я даже не слышал о таком понятии (как и кто-либо другой). Благодаря двум исследователям в сфере бизнеса — Теренсу Дилу и Алану Кеннеди — теперь мы знаем, что «…люди, организовавшие компании, которыми знаменита Америка, все без исключения одержимо работали над созданием развитой культуры своих организаций. Компании, которым удалось выработать собственную неповторимую индивидуальность посредством формирования корпоративных ценностей, создания своих героев, введения обрядов и ритуалов и признания культурных потребностей своих работников, получают преимущества в конкурентной борьбе».

В настоящее время концепция корпоративной культуры получила огромную популярность не только в Соединенных Штатах Америки, но ив Англии. Фрэнсис Кэрнкросс написала в журнале The Economist: «Общая черта всех успешных компаний — целенаправленное, продуманное создание корпоративной культуры».

Не так давно глава одного из крупнейших рекламных агентств сказал мне: «Ogilvy & Mather — единственное в мире агентство, где действительно сформирована корпоративная культура». Возможно, это больше, чем что-либо, выделяет наше агентство из ряда других. Вот как я представляю себе основные аспекты культуры нашего агентства.

Некоторые из наших сотрудников проводят всю свою трудовую жизнь в нашем агентстве. Мы прилагаем нечеловеческие усилия для того, чтобы здесь было приятно работать. Мы придаем этому первостепенное значение.

Мы относимся к каждому сотруднику агентства как к личности. Мы помогаем своим сотрудникам, когда у них возникают проблемы — будь то трудности с выполнением должностных обязанностей или же болезнь, алкоголизм и т. п.

Мы помогаем нашим сотрудникам найти максимально эффективное применение своим способностям, тратя очень много времени и денег на профессиональное развитие персонала. В этом смысле наше агентство напоминает клинику при высшем медицинском учебном заведении.

Наша система управления исключительно демократична. Мы не признаем бюрократизма иерархической системы управления или жесткого неофициального порядка подчинения.

Мы предоставляем сотрудникам агентства чрезвычайно высокую степень свободы и самостоятельности.

Нам нравятся люди с хорошими манерами. Наше нью-йоркское отделение ежегодно присуждает премию «за профессионализм и вежливость».

Нам нравятся люди, которые ведут себя искренне во время дискуссии, которые честны по отношению к клиентам и которые, что самое важное, правдивы с потребителями.

У нас вызывают восхищение трудолюбивые, целеустремленные и педантичные сотрудники, которые очень ответственно относятся к выполнению своих должностных обязанностей.

Мы не выносим интриганов, подхалимов, хвастунов и напыщенных ослов. У нас вызывает отвращение жестокость.

Перед каждым сотрудником агентства открыты все возможности карьерного роста. Мы свободны от каких бы то ни было предрассудков — религиозных, расовых или сексуальных.

Мы не приемлем семейственности, как и любой другой формы фаворитизма. Выдвигая сотрудников на высокие должности, мы принимаем во внимание их личные качества в такой же степени, как и их профессионализм.

Рекомендации, которые мы даем своим клиентам, не отличаются от тех рекомендаций, которые мы дали бы, если бы были собственниками их компаний — и мы следуем этому принципу независимо от того, что диктуют нам собственные интересы.

Эффективная рекламная кампания — вот тот продукт, которого клиенты в большинстве своем ожидают от рекламного агентства. В этом контексте один из наших основных приоритетов — творческий подход.

В нашей работе существует очень тонкая грань между чувством собственного достоинства и болезненным упрямством. Мы не отказываем своим клиентам в праве решать, какую рекламу использовать. Они вкладывают в это свои деньги.

Многие клиенты пользуются услугами разных отделений нашего агентства, расположенных в разных странах мира. Для потребителей очень важно знать, что они могут рассчитывать на одни и те же стандарты обслуживания во всех наших отделениях. Именно поэтому мы хотим, чтобы наша корпоративная культура была одинаковой во всех странах мира.

Мы прилагаем максимум усилий к тому, чтобы созданная нами реклама продавала продукцию наших клиентов, не нарушая при этом этические нормы, принятые в тех странах, где мы ведем бизнес.

Мы придаем большое значение конфиденциальности. Клиенты не уважают агентства, выдающие их секреты. Они не любят также, когда агентство пытается повысить свою репутацию за счет их успеха. Становиться между клиентом и его успехом — признак дурного тона.

В нашем агентстве культивируется стремление всегда быть неудовлетворенными результатами своей работы. Это противоядие от самоуспокоенности.

Наша чрезвычайно разветвленная компания функционирует как единое целое благодаря сети личных дружеских отношений. Мы все принадлежим к одной команде.

Мы предпочитаем писать отчеты и письма простым и понятным языком, чтобы эти документы можно было читать без труда; кроме того, мы стараемся делать их лаконичными. Мы не выносим псевдоакадемических жаргонных выражений, таких как «отношенческий», «парадигма», «демассифи-кация», «реконцептуализация», «субоптимальный», «симбиотическая связь», «сплинтеризация», «дименсионализация». (Лорд Резерфорд говорил сотрудникам Кавендишской лаборатории, что, если они не могут объяснить суть своей работы по физике девушке за стойкой бара, значит, это плохая работа.)

Некоторые из моих obiter dicta (принципов, сформулированных в процессе деятельности) я повторял так часто, что иногда это сводило с ума сотрудников; именно эти принципы стали основой нашей корпоративной культуры. Вот некоторые из них:

1. Наша реклама должна продавать товары, иначе придется пенять на себя.

2. Нельзя заставить людей купить товар, можно только заинтересовать их в покупке этого товара.

3. Мы предпочитаем дисциплину знания анархии невежества. Мы стремимся к получению знаний с таким же рвением, как свинья ищет трюфели. Время от времени даже слепая свинья может найти трюфель, но ей было бы полезно знать, что эти грибы растут в дубовых рощах.

4. Мы нанимаем на работу хорошо воспитанных, порядочных, умных людей.

5. Потребитель не идиот. Это ваша жена. Не обижайте ее, недооценивая ее интеллектуальные способности.

6. Если в вашей рекламной кампании нет Большой Идеи, она пройдет незамеченной, как корабль в сумраке ночи. В лучшем случае только одна из ста рекламных кампаний основана на Большой Идее. Меня считают одним из самых плодотворных авторов больших идей, однако даже у меня их было не больше двадцати за всю мою долгую карьеру.

7. Только первоклассный бизнес и только первоклассная реклама.

8. Никогда не создавайте рекламу, которую вы не хотели бы показывать членам своей семьи.

9. Обыщите все парки в вашем городе — вы не найдете там ни одного памятника коллективу.

В этой книге ничего не сказано о так называемой «прямой рекламе» — рекламе, которая приглашает читателя рекламного объявления заказать товар непосредственно у производителя по почте. В отличие от традиционной рекламы она позволяет точно узнать, какое количество товаров продано. А все потому, что маркетинговый комплекс компании формируется под влиянием многих факторов: снижение цен конкурентами, сокращение запаса товаров в розничных магазинах и т. д.

Любопытно, что методы, очень эффективные в контексте прямой рекламы, редко используются в традиционной рекламе (к таким методам относится, например, распространение правдивой информации о продукте).

Если бы все рекламодатели следовали примеру своих собратьев, занимающихся директ-маркетингом, они могли бы продавать больше товаров. Каждый копирайтер должен начинать свою карьеру, поработав год или два в системе директ-маркетинга. Бросив беглый взгляд на любое рекламное объявление, я могу сказать, имеет ли автор этого объявления опыт прямых продаж.

Четыре проблемы

В настоящее время рекламный мир волнуют четыре серьезные проблемы.

Первая проблема заключается в том, что производители фасованных товаров, которые всегда были опорой рекламного бизнеса, сейчас расходуют на торговлю товарами со скидкой в два раза больше денег, чем на рекламу. Они добиваются увеличения объема продаж за счет скидок, вместо того чтобы пользоваться услугами рекламных агентств для создания сильных брендов. Даже непроходимый тупица может объявить о скидках, тогда как для создания бренда требуются интеллект и упорство.

Когда-то был популярен один бренд кофе — Chase & Sanborn. В какой-то момент производитель решил провести распродажу. Со временем использование скидок вошло в привычку. Что с этим брендом сегодня? Он вообще не подает признаков жизни.

Вот отрывки из моего выступления в Чикаго в 1955 году.

Пришло время бить тревогу, чтобы предупредить производителей о том, что неизбежно случится с их брендами, если они и впредь будут расходовать на торговлю со скидками так много денег, что не останется средств на рекламу и создание бренда.

Торговля товарами со скидкой не позволяет создать тот не поддающийся разрушению имидж, который сделал бы бренд частью повседневной жизни потребителей.

Эндрю Эренберг из Лондонской бизнес-школы — крупнейший специалист по маркетингу сегодня. Он утверждает, что предложение товара по сниженной цене может вызвать у людей желание попробовать товар данной торговой марки, однако потом они как ни в чем не бывало возвращаются к покупке брендов, к которым привыкли.

Почему многие менеджеры, работающие в крупных компаниях, так увлекаются торговлей товарами по сниженным ценам? Потому что заинтересованность их работодателей в получении прибыли не распространяется дальше следующего квартала. Почему так происходит? Потому что они больше заботятся о фондовых опционах, чем о будущем своих компаний.

Торговля товарами по сниженным ценам действует как наркотик. Спросите менеджера, пристрастившегося к такому наркотику, что произошло с долей его компании на рынке после реализации бредовой идеи о снижении цен. Он изменит тему разговора. Спросите его, увеличился ли в результате объем прибыли. Менеджер и тогда попытается сменить тему.

Участники рынка, которые унаследовали бренды, созданные их предшественниками, обращаются с ними крайне небрежно. Рано или поздно они поймут, что не могут продавать продукцию торговой марки, о которой никто даже не слышал. Бренды — это «посевное зерно», которое досталось им в наследство. Они съедают свое «посевное зерно».

Эти болваны не только снижают цены на свою продукцию, но еще и пытаются сократить стоимость услуг, предоставляемых им рекламными агентствами. Клиенты, самозабвенно торгующиеся о стоимости услуг, предоставленных агентством, смотрят «не в тот конец телескопа». Вместо того чтобы пытаться выторговать каких-то несколько центов, им следовало бы сосредоточить свои усилия на получении более высоких результатов с точки зрения увеличения объема продаж за счет восьмидесяти пяти процентов средств, которые менеджеры теряют из-за больших затрат времени и торговых площадей. Вот где заключена возможность достижения цели. Еще ни одна компания-производитель не разбогатела, недоплачивая своему рекламному агентству. Заплатишь гроши — получишь плохую работу.

Вторая проблема состоит в том, что в настоящее время рекламные агентства, особенно в Великобритании, Франции и Соединенных Штатах Америки, переполнены людьми, воспринимающими рекламное дело как одну из форм авангардного искусства. Они за всю жизнь ничего не продали. Их амбиции не распространяются дальше желания получить награду на фестивале в Каннах. Они одурачивают своих несчастных клиентов, вынуждая их тратить миллионы долларов в год только на то, чтобы продемонстрировать свою оригинальность. Товар, который они рекламируют, не представляет для них никакого интереса, следовательно, они с самого начала допускают мысль, что он не заинтересует и потребителя. Именно поэтому им нечего сказать о достоинствах рекламируемого товара. В лучшем случае они просто развлекают публику (и делают это довольно бездарно). Многие из этих людей — арт-директора. Будучи склонными к визуальному восприятию информации, они не читают ничего сами и оформляют рекламные тексты таким образом, что потом потребитель не может их прочитать. Не так давно во время ланча я услышал, как разгневанный производитель назвал этих потакающих своим прихотям дураков аффектированными личностями. Учитывая мое образование, я и сам попал бы в эту ловушку, если бы не проработал на протяжении пяти лет коммивояжером по продаже кухонных плит. Однажды поработав торговым агентом, останешься им навсегда.

Третья проблема — в появлении людей, страдающих манией величия, мышление которых скорее можно назвать финансовым, чем творческим. К ужасу рекламодателей, они строят свои империи, активно скупая другие рекламные агентства.

Четвертая проблема заключается в том, что рекламные агентства неэффективно расходуют деньги своих клиентов, из года в год повторяя одни и те же ошибки. Недавно я насчитал в очередном номере одного из немецких журналов сорок девять рекламных объявлений, напечатанных в негативе (белым шрифтом на темном фоне), — и это через много лет после того, как исследования доказали, что текст, напечатанный подобным образом, трудно читать.

Однажды во время десятичасового путешествия поездом я прочитал рекламные объявления в трех журналах. Большинство из них были составлены с нарушением элементарных принципов, открытых давным-давно и изложенных в книге «Откровения рекламного агента». Копирайтеры и арт-директора, создавшие эти рекламные объявления, — безграмотные дилетанты.

Почему эти люди не смогли использовать уже имеющийся опыт составления рекламных объявлений? Неужели рекламный бизнес не привлекает любознательных, умных специалистов? Неужели научный подход к созданию рекламы выше понимания этих людей? Может быть, они боятся, что большие познания потребуют от них высокой дисциплинированности или обнаружат их некомпетентность?

Мое завещание

Я начал свою карьеру исследователя вместе с великим доктором Гэллапом в Принстоне. Тогда я и стал заниматься рекламой. Насколько мне известно, я единственный крупный «креативный» специалист в сфере рекламы, который начал свою профессиональную деятельность как исследователь. Поэтому я рассматриваю творческую функцию с точки зрения объективного исследователя. Вот некоторые уроки, которые мне удалось извлечь из своего опыта.

1. Создание успешной рекламы — это ремесло, которое в определенной степени опирается на вдохновение, но по существу требует определенных навыков и тяжелого труда. Если у вас есть хотя бы капля таланта и вы знаете, какие приемы маркетинга срабатывают непосредственно в местах продажи товаров, вы много достигнете.

2. Искушение развлекать публику, а не продавать товар, заразительно.

3. Различие между двумя рекламными объявлениями, выраженное в объеме продаж, может достигать соотношения 19:1.

4. Перед тем как писать текст рекламного объявления, нужно сначала изучить сам продукт.

5. Ключ к успеху в том, чтобы пообещать потребителю выгоду, такую, как еще более изысканный вкус, еще более качественная стирка, еще больше миль пробега на литр бензина, еще более привлекательный цвет лица.

6. Функция рекламы не в том, чтобы склонить потребителей один раз попробовать товар, а в том, чтобы убедить их использовать этот товар многократно, отдавая ему предпочтение перед другими товарами той же категории, которыми он пользовался раньше. (Благодарю за эту идею Эндрю Эренберга.)

7. Что оправдывает себя в одной стране, почти всегда оправдывает себя и в других странах.

8. Редакторы журналов имеют больше навыков коммуникации, чем рекламщики. Берите на вооружение их методы.

9. Рекламные кампании в большинстве своем слишком сложны. Их создатели ставят перед собой ряд целей и пытаются совместить весьма отличные точки зрения многих специалистов, участвующих в разработке рекламной кампании. Пытаясь охватить слишком многие аспекты, они получают нулевой результат. Их реклама выглядит как фрагмент заседания комитета.

10. Не позволяйте мужчинам составлять рекламные тексты для товаров, покупаемых женщинами.

11. Эффективная рекламная кампания может функционировать на протяжении многих лет, не теряя своей способности продавать товар. Моя реклама рубашек Hathaway, главный атрибут героя которой — черная повязка на глаз, действовала на протяжении двадцати одного года. Моя реклама мыла Dove работает уже тридцать один год, и это мыло пользуется огромным спросом.

Тот, кто однажды был торговым агентом, останется им навсегда.

Дэвид Огилви 1988 г.

Автобиография

В детстве я жил в доме Льюиса Кэрролла, в Гилфорде. Мой отец, которого я боготворил, был шотландским горцем. Разговаривал он на гаэльском языке. Он был классическим ученым и непримиримым агностиком. Однажды отец обнаружил, что я втайне начал ходить в церковь.

«Дорогой мой сын, как ты можешь принимать на веру всю эту бессмыслицу? Это хорошо для прислуги, но не для образованных людей. Тебе не нужно быть христианином, чтобы вести себя как джентльмен!»

Моя мать была красивой и эксцентричной ирландкой. Она лишила меня наследства на том основании, что я, по ее мнению, мог заработать больше денег, чем заслуживал, без какой бы то ни было помощи с ее стороны. Я не мог с ней не согласиться.

В возрасте девяти лет меня отправили в аристократический пансион Dotheboys Hall в Истборне. Директор пансиона писал обо мне: «Он, бесспорно, обладает незаурядным умом, склонен спорить с учителями и всегда пытается убедить их в том, что прав он, а не учебники. Однако это еще одно подтверждение его незаурядности». Когда я высказал предположение, что Наполеон, возможно, был голландцем, поскольку его брат был королем Голландии, жена директора отправила меня спать без ужина. Во время репетиции спектакля «Комедия ошибок», в котором я должен был играть роль настоятельницы монастыря, я продекламировал свой вступительный монолог тоном, который ей не понравился, — за что она, ухватив меня за щеку, с силой швырнула на пол.

В возрасте тринадцати лет я поступил в школу Fettes — шотландскую школу, спартанские порядки в которой ввел в свое время мой двоюродный дед, лорд-судья генерал Инглис, величайший защитник Шотландии всех времен. В этой знаменитой школе у меня появились друзья: Йэн Маклеод, Найол Макферсон, Нокс Каннингем, а также некоторые другие будущие члены парламента. Из всех школьных учителей мне запомнился, прежде всего, Генри Хавергал (он пробудил во мне желание играть на контрабасе) и Уолтер Селлар, который написал книгу «1066 and All That» в тот период, когда преподавал нам историю.

В Оксфорде я учился плохо. Кит Фейлинг, преподаватель истории, предоставил мне стипендию в колледже церкви Христа Оксфордского университета, где мне посчастливилось учиться у таких людей, как Патрик Гордон Уокер, Рой Харрод, А. С. Рассел, а также у других преподавателей. Однако я был всецело поглощен собственными мыслями, и вскоре, как того и следовало ожидать, меня исключили из колледжа.

Это было в 1931 году, во время Великой депрессии. На протяжении следующих семнадцати лет, в то время как мои друзья становились врачами, юристами, государственными служащими и политиками, я бродил по миру, не зная, чего я хочу. Я был поваром в одном из парижских ресторанов, коммивояжером, работником социальной службы в трущобах в Эдинбурге, а также помогал доктору Гэллапу в исследованиях, которые он проводил в сфере киноиндустрии; кроме того, я был помощником сэра Вильяма Стефенсона в разведывательной службе British Security Coordination и, наконец, фермером в Пенсильвании.

В юношеские годы моим героем был Ллойд Джордж, поэтому я хотел стать премьер-министром, когда вырасту. Вместо этого я стал рекламным агентом на Мэдисон-авеню; в настоящее время совокупный доход моих девятнадцати клиентов превышает доход правительства Ее Величества.

Макс Бирбом однажды сказал С. Н. Берману: «Если бы я был очень богат, то развернул бы крупную рекламную кампанию во всех ведущих газетах. В рекламных объявлениях была бы всего одна фраза, напечатанная крупными буквами, — случайно услышанные мною слова, которыми муж убеждал свою жену: „Дорогая, в этом мире нет ничего, что стоило бы покупать“.»

Мой подход прямо противоположен этой точке зрения. У меня возникает желание покупать практически все товары, рекламу которых я видел. Мой отец в свое время говорил о том или ином товаре, что «о нем очень хорошо отзывались в рекламе». Я провел всю свою жизнь, хорошо отзываясь о товарах в рекламе, и я надеюсь, что вы будете покупать товары с таким же удовольствием, с каким я создавал рекламу.

Я написал книгу от первого лица и тем самым пошел против норм поведения, принятых в современном американском обществе. Но я считаю, что было бы нечестно говорить мы, признавая свои грехи и описывая события своей жизни.

Дэвид Огилви Ипсвич, Массачусетс

Глава 1
Как управлять рекламным агентством

Управление рекламным агентством практически ничем не отличается от управления любой другой творческой организацией — исследовательской лабораторией, журналом, архитектурной мастерской, большой кухней.

Тридцать лет назад я работал поваром в ресторане отеля Majestic в Париже. Генри Соль из отеля Pavillon как-то сказал мне, что это была, по всей видимости, лучшая из всех когда-либо существовавших кухонь.

В нашей бригаде было тридцать семь поваров. Мы работали, как дервиши, по шестьдесят три часа в неделю (в отеле не было профсоюза). С утра до ночи мы потели, кричали, ругались и готовили пищу. Мы все, без исключения, трудились, вдохновленные одним желанием — приготовить блюдо лучше, чем это делал кто-либо раньше. Сила духа любого из нас сделала бы честь даже морскому пехотинцу.

Я всегда верил в то, что если я смог понять, как месье Питар, шеф-повар, поддерживал среди поваров и их подручных такой высокий, «раскаленный добела» моральный дух, то сумею применить его стиль руководства и для управления своим рекламным агентством.

В первую очередь необходимо отметить, что месье Питар был самым лучшим поваром во всей бригаде, и мы знали это. Ему приходилось проводить большую часть своего времени за письменным столом, составляя меню, проверяя счета и оформляя заказы на поставку продуктов. Тем не менее один раз в неделю он обязательно выходил из своего кабинета (который был расположен посередине кухни и отделен от нее стеклянными перегородками), чтобы самостоятельно приготовить какое-то блюдо. Мы всегда собирались вокруг него толпой, чтобы посмотреть, как он это делает, искренне изумляясь его виртуозностью. Работать на такого первоклассного мастера — это вдохновляло!

(Следуя примеру шефа Питара, я до сих пор время от времени сам составляю рекламные объявления, чтобы напомнить своей команде креативщиков, что еще не утратил своего мастерства.)

Месье Питар руководил персоналом кухни, не выпуская из рук металлический прут, и все мы его ужасно боялись. Он восседал в своей стеклянной клетке — важная персона, высший символ власти. Когда, выполняя свою работу, я допускал ошибку, то непременно смотрел, не сверлит ли меня его пронзительный взгляд.

Повара, как и креативщики, работают в жестких условиях и склонны к повышенной раздражительности. Сомневаюсь, чтобы более благоразумный босс мог предотвратить наши ссоры, которые порой доходили до рукоприкладства. Месье Бургено, наш chef saucier (повар, ответственный за приготовление соусов), говорил мне, что к тому времени, когда повару исполняется сорок, он либо умирает, либо теряет рассудок. Я понял, что он имел в виду, в тот вечер, когда наш chef potagier (повар, ответственный за приготовление первых блюд) начал бросать в меня сырые яйца через всю кухню и девять из сорока семи яиц попали в цель. Он был взбешен тем, что я в поисках костей для пуделей важного клиента вторгся в его царство кастрюль.

Наш chef patissier (главный кондитер) был не менее эксцентричен. Каждый вечер, уходя после работы домой, он прятал в свою фетровую шляпу курицу. Как-то раз, собираясь в отпуск, он заставил меня спрятать в штанинах его нижнего белья две дюжины персиков. Однако, когда в честь короля и королевы Англии в Версале проводился правительственный обед, именно этому жуликоватому гению, единственному из всех кондитеров Франции, поручалось готовить декоративные корзинки из сахара и глазированного печенья.

Месье Питар очень редко хвалил своих поваров, но, если подобное случалось, это превозносило нас до небес. Когда президент Франции посещал банкет в ресторане отеля Majectic, атмосфера на нашей кухне накалялась до предела. В один из таких памятных случаев я покрывал лягушачьи лапки белым соусом chaud-froid (шофруа — соус из дичи) и украшал каждое бедрышко отборными листиками кервеля. И вдруг понял, что месье Питар стоит рядом со мной и наблюдает, как я это делаю. Я так испугался, что у меня подогнулись ноги и задрожали руки. Он вытащил карандаш из своего накрахмаленного поварского колпака и взмахнул им — для всех членов бригады это был знак собраться вокруг стола. Затем он показал на лягушачьи лапки, над которыми я трудился, и сказал очень медленно и четко: «Вот как следует это делать». В тот момент я стал его должником на всю оставшуюся жизнь.

(Сейчас я хвалю своих подчиненных так же редко, как месье Питар хвалил своих поваров, в надежде на то, что они будут ценить редкую похвалу больше, чем непрерывный поток положительных отзывов об их работе.)

Месье Питар умел делать незабываемые «подарки». Однажды вечером, когда я приготовил суфле «Ротшильд» (в его состав входило три ликера), он повел меня наверх, к двери в зал ресторана, и позволил мне посмотреть, как президент Поль Думер ест мое суфле. Три недели спустя, 7 мая 1932 года, Поль Думер скончался (не от моего суфле, конечно, а от пули выжившего из ума русского).

Месье Питар не выносил некомпетентности. Он знал, что профессионалов деморализует работа бок о бок с дилетантами. Я видел, как он в течение одного месяца уволил трех кондитеров за один и тот же «грех»: они не могли испечь булочки «бриошь» так, чтобы их дрожжевые шапочки поднимались равномерно. Господин Гладстоун одобрил бы такое суровое отношение: он считал, что «премьер-министр прежде всего должен быть хорошим мясником».

Месье Питар приучил меня поддерживать чрезвычайно высокий уровень обслуживания клиентов. Например, однажды он услышал, как я говорю официанту, что у нас только что закончилось plat du jour (блюдо дня), — и чуть не уволил меня за это. Я обратил его внимание на то, что приготовление блюда, о котором шла речь, потребовало бы так много времени, что ни один клиент не стал бы ждать, пока будет готов его заказ. Что это было за блюдо? Может, наше знаменитое colibiac de saumon (кулебяка из семги) — сложное рыбное блюдо, приготовленное из костного мозга осетровых, манной крупы, ломтиков семги, грибов, лука и риса, завернутое в приготовленное специальным способом дрожжевое тесто и выпекающееся на протяжении пятидесяти минут? Или самое экзотическое блюдо — Karoly eclairs (эклеры Кароли), начиненные паштетом из приготовленных в шампанском потрохов вальдшнепа, покрытые коричневым соусом шофруа и залитые желированным соусом из бульона, полученного при варке дичи? Честно говоря, прошло так много времени, и я уже забыл, что это было за блюдо, однако очень точно помню слова месье Питара: «В следующий раз, когда вы увидите, что у нас заканчивается блюдо дня, обязательно сообщите об этом мне. Тогда я начну звонить в рестораны других отелей, пока не найду то заведение, в меню которого есть такое же блюдо. Затем я отправлю вас на такси за этим блюдом. Никогда больше не говорите официанту, что у нас что-то закончилось».

(Сейчас я прихожу в ярость, когда кто-нибудь в агентстве Ogilvy, Benson & Mather говорит клиенту, что мы не можем составить рекламное объявление или сделать рекламный ролик к обещанному сроку. В солидных компаниях всегда выполняют данные обещания, даже если это стоит огромных затрат времени и сил.)

Вскоре после поступления в бригаду месье Питара я столкнулся с этической проблемой, к которой меня не подготовили ни мои школьные учителя, ни мой отец. Однажды chef garde-manger (повар, ответственный за хранение запасов) поручил мне отнести «сладкое мясо» шеф-повару, ответственному за приготовление соусов. У этого мяса был жуткий гнилостный запах, и я подумал, что здоровью любого клиента, которому его подадут, грозит опасность. Соус замаскирует этот запах, и клиент съест приготовленное блюдо. Я выразил свой протест, однако повар приказал мне выполнять его распоряжение, потому что знал: у него будут проблемы, если месье Питар узнает, что закончилось свежее «сладкое мясо». Что мне было делать? Мое воспитание подсказывало, что доносить бесчестно. И все же я поступил именно так. Я отнес тухлое мясо к месье Питару и предложил ему понюхать его. Не сказав мне ни слова, он пошел к повару, ответственному за запасы, и уволил его. Бедный сукин сын вынужден был тотчас же убраться.

Джордж Оруэлл в своем романе «Down and Out in Paris and London» («Фунты лиха в Париже и Лондоне») рассказал всему миру, как грязно на кухнях во Франции. Он просто никогда не работал в Majestic! Месье Питар был очень придирчив и заставлял нас содержать кухню в идеальной чистоте. Два раза в день я должен был скрести ножом поверхность стола в кладовой для мяса. Два раза в день необходимо было мыть пол щеткой и посыпать его свежими опилками. Один раз в неделю специальный работник службы по уничтожению тараканов обрабатывал каждый уголок кухни. Каждое утро нам выдавали чистую униформу.

(Сейчас я так же строго требую от своих подчиненных, чтобы они поддерживали свои кабинеты в полном порядке. Беспорядок в кабинете создает атмосферу небрежного отношения к работе, и, кроме того, это часто заканчивается исчезновением важных документов.)

Нам, поварам, платили очень мало. В то же время месье Питар зарабатывал так много на комиссионных, которые ему платили поставщики, что мог позволить себе жить в роскошном доме. Вовсе не пытаясь скрывать от нас свое богатство, он приезжал на работу на такси, носил трость с золотым набалдашником и в нерабочее время одевался, как владелец международного банка. То, что месье Питар так щеголял своим привилегированным положением, вызывало у нас желание сделать такую же головокружительную карьеру.

Огюст Эскофье, великий французский шеф-повар, снискавший неувядаемую славу, придерживался такого же мнения. Накануне Первой мировой войны он был шеф-поваром в ресторане отеля Carlton в Лондоне; он любил ездить в Дерби на скачки в карете, запряженной четверкой лошадей, одетым в серый сюртук и цилиндр. У моих коллег-поваров из ресторана отеля Majestic поваренная книга Эскофье «Guide Culinaire» пользовалась бесспорным авторитетом, она была «судом последней инстанции» во всех наших спорах по поводу рецептов. Перед самой своей смертью Огюст Эскофье нашел время, чтобы прийти пообедать в нашем ресторане. Происходящее в зале напоминало обед Брахмы с музыкантами филармонии.

Во время обеда и ужина месье Питар располагался возле стойки, у которой подручные поваров передавали блюда официантам. Он проверял каждое блюдо, перед тем как оно покидало кухню. Иногда он отсылал блюдо назад, чтобы повар еще над ним поработал. Он всегда напоминал нам, что не следует класть на тарелку слишком много пищи, и говорил при этом: «Не так много!» Он хотел, чтобы отель Majestic получал прибыль.

(Сейчас я проверяю все материалы по каждой рекламной кампании, прежде чем они попадут к клиенту, и отправляю многие из них на доработку. Я разделяю пристрастие месье Питара к получению прибыли.)

Возможно, самым важным качеством месье Питара как руководителя, которое произвело на меня самое сильное впечатление, было его трудолюбие. Я работал по шестьдесят три часа в неделю, согнувшись над раскаленной докрасна плитой, и это так меня изнуряло, что я вынужден был проводить свой выходной на лужайке, лежа на спине и уставившись в небо. Месье Питар работал семьдесят семь часов в неделю и брал выходной только один раз в две недели.

(В настоящее время я сам придерживаюсь именно такого графика. Я считаю, что мои подчиненные станут меньше сопротивляться сверхурочной работе, если я буду работать больше, чем они. Один из служащих, недавно покинувший мое агентство, написал в своем прощальном письме: «Вы подаете пример работать и дома. Как-то неловко бездельничать в субботний вечер на протяжении четырех часов в саду по соседству с вашим домом, видя, как вы сидите за письменным столом у окна и работаете. Вам даже не нужно ничего говорить».)

В отеле Majestic я узнал кое-что еще. Если вы сможете стать незаменимым хотя бы для одного клиента, вас никогда не уволят. Наша самая важная клиентка, американская леди, которая занимала номер из семи комнат, соблюдала строгую диету — одно печеное яблоко в каждый прием пищи. Однажды она пригрозила переселиться в отель Ritz, если мякоть ее яблок не будет всегда однородной. Я придумал технологию, позволяющую выполнить это требование. Необходимо было запечь два яблока, протереть их через сито, а затем нафаршировать полученной мякотью кожуру одного яблока. В результате получилось самое великолепное печеное яблоко из всех, которые до сих пор видела наша клиентка, но с таким количеством калорий, о котором она даже не подозревала. На кухню дошли слухи, что, по мнению этой клиентки, с поваром, который готовит эти яблоки, необходимо заключить бессрочный контракт.

Мой ближайший друг был почтенным argentier (поваром, ответственным за хранение серебряной посуды), и он был поразительно похож на Чарльза Берлингема. Самое заветное его воспоминание о том, как король Англии Эдуард VII (Эдуард Ласковый) величественно прошествовал по тротуару к своему экипажу после ужина в ресторане Maxim’s, который дан в честь заключения entente cordiale . Мой друг придерживался коммунистических взглядов, но никому не было до этого никакого дела. Гораздо больше всех изумляла моя национальность: шотландец на кухне французского ресторана — явление столь же редкое, как и шотландец на Мэдисон-авеню. Коллеги по работе в ресторане, наслушавшись моих рассказов о горных районах Шотландии, дали мне прозвище Sauvage (дикарь).

Я еще больше укрепил за собой славу дикаря, поработав на Мэдисон-авеню. Управлять рекламным агентством — это не развлечение. После четырнадцати лет руководства агентством я пришел к выводу, что у высшего руководителя есть одна главная обязанность — создать атмосферу, в которой творческая личность может раскрыться и принести пользу компании. Доктор Вильям Меннингер описывал эти трудности с необыкновенной проницательностью.

Для того чтобы добиться успеха в рекламном бизнесе, вы обязательно должны собрать группу творческих людей. Хотя есть вероятность, что такая группа будет состоять преимущественно из вспыльчивых эксцентричных оригиналов, обладающих блестящими способностями.

Как и большинство врачей, вы должны быть готовы к выполнению своих обязанностей днем и ночью, семь дней в неделю. Постоянный прессинг, который испытывают все сотрудники рекламного агентства, по всей видимости, отнимает у них очень много физических и душевных сил. Руководство оказывает давление на менеджера по работе с клиентами и на супер-вайзера; они, в свою очередь, торопят креативный отдел. Кроме того, и на них, и на вас в первую очередь оказывают давление сами клиенты.

Особая проблема в управлении персоналом рекламного агентства заключается в том, что все сотрудники очень внимательно следят друг за другом, чтобы увидеть, кого вызывают в кабинет руководителя, кому дали помощника, кому повысили зарплату. И дело не в разговоре с шефом, и не в помощнике, и не в повышении зарплаты — они воспринимают все это как признаки «близости к отцу».

Руководитель рекламного агентства, безусловно, человек, в котором подчиненные хотят видеть отцовские качества. Для того чтобы стать хорошим отцом — неважно, для своих детей или для сотрудников агентства, — руководитель должен быть чутким, тактичным и достаточно гуманным, чтобы любить своих подопечных.

В самом начале деятельности нашего агентства я работал плечом к плечу с каждым сотрудником; и в те времена не возникало никаких проблем ни с общением с членами коллектива, ни с чувством близости с ними. Однако по мере увеличения численности нашей команды это становится все труднее и труднее. Как я могу быть отцом для людей, которые даже не знают меня в лицо? В моем агентстве сейчас трудятся 497 мужчин и женщин. Я посчитал, что у каждого работника агентства есть в среднем по сто знакомых — в сумме это составляет 49 700 человек. Если я объясню своим подчиненным, что происходит в агентстве, каковы наши замыслы, они, в свою очередь, расскажут об этом своим 49 700 знакомым. И это даст нам в результате 49 700 сторонников Ogilvy, Benson & Mather.

Поэтому один раз в год я собираю всех сотрудников агентства в конференц-зале Музея современного искусства и даю им объективный отчет о положении дел в компании и прибыли — и обо всем, что интересует моих подчиненных. Затем я рассказываю, какой стиль поведения вызывает у меня восхищение, делая это примерно так.

1. Я восхищаюсь людьми, которые усердно работают, которые готовы к любым трудностям. Я не выношу нерадивых сотрудников, отлынивающих от работы. Работать с полной отдачей гораздо интереснее, чем работать, не используя в полной мере свои способности. Существует вполне ощутимое обоснование целесообразности упорного труда: чем усерднее вы трудитесь, тем меньше служащих требуется агентству и тем более высокую прибыль оно получает. Чем больше прибыли получает агентство, тем больше денег получает и каждый из нас.

2. Я высоко ценю людей с высоким интеллектом, поскольку невозможно управлять крупным рекламным агентством, не имея умных людей в числе своих сотрудников. Однако умственные способности сами по себе ничего не стоят без интеллектуальной честности.

3. У меня есть одно непреложное правило: не нанимать на работу членов семей и супругов уже работающих сотрудников, поскольку это приводит к интригам и нарушает равновесие в коллективе. Если двое служащих агентства вступают в брак, один из них обязан уйти — предпочтительно женщина, которая должна заниматься ребенком.

4. У меня вызывают восхищение люди, получающие удовольствие от работы. Если вам не нравится то, что вы делаете, я настоятельно рекомендую поискать другое место. Помните шотландскую пословицу: будьте счастливы, пока живете, ведь мертвым предстоит быть очень долго?

5. Я ненавижу подхалимов, выслуживающихся перед своими боссами. Как правило, эти люди грубо обращаются со своими подчиненными.

6. Я восхищаюсь уверенными в себе профессионалами — квалифицированными специалистами, выполняющими свое дело с непревзойденным мастерством. Они всегда с уважением относятся к опыту и квалификации своих коллег и не вмешиваются в их работу.

7. Я высоко ценю людей, которые берут помощников, способных превзойти их самих. У меня вызывают чувство жалости люди, настолько неуверенные в своих силах, что предпочитают держать у себя в подчинении посредственных работников.

8. Я высоко ценю людей, занимающихся развитием своих подчиненных, поскольку это единственный способ продвижения служащих агентства на более высокие должности. Я не выношу, когда приходится назначать на важные должности специалистов со стороны, и с нетерпением ожидаю того дня, когда в этом вообще не будет возникать необходимости.

9. У меня вызывают восхищение люди с хорошими манерами, которые всегда любезны со своими коллегами. Я не выношу сварливых людей. Я питаю отвращение к людям, которые ведут «бумажные войны». Лучший способ сохранить гармонию в отношениях с окружающими — быть искренним. Помните слова Блейка:

Друг обидел, разозлил —
Я в словах свой гнев излил.
Враг нанес обиду мне —
Гнев я спрятал в глубине.

10. Я восхищаюсь теми, кто умеет правильно организовать свой рабочий день и выполнять свою работу вовремя. Герцог Веллингтонский никогда не уходил домой, не закончив разбирать все документы, которые были на его письменном столе.

Сообщив своим подчиненным, чего я ожидаю от них, я приступаю к рассказу о том, чего я требую от самого себя.

1. Я стараюсь быть строгим, но справедливым, принимать непопулярные решения, не опасаясь осуждения со стороны окружающих, создавать атмосферу стабильности и больше слушать, чем говорить.

Предыдущая

Следующая